2016年10月，被稱作有史以來最繁忙的“大型并購月”。

　　當(dāng)今世界，各行各業(yè)大并購頻出，特別是跨行業(yè)公司并購個(gè)案增多，甚至是毫不相關(guān)領(lǐng)域的越界聯(lián)合。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，今年10月發(fā)起的大型并購均超過5000億美元，而在石油工程服務(wù)和裝備制造領(lǐng)域，尤以通用（GE）和貝克休斯發(fā)起的并購最為引人關(guān)注。

　　在與哈里伯頓“夢斷藍(lán)橋”后，貝克休斯的聯(lián)姻終成正果。然而，在業(yè)界看來，看似簡單的聯(lián)合并購重組背后，可能帶來的卻是一場石油裝備制造行業(yè)深層變革的開始。

　　貝克休斯與哈里伯頓強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手并購“夢斷藍(lán)橋”

　　國際油價(jià)2014年急速下跌以來，貝克休斯可以說沒過上一天好日子。薪資一降再降，裁員成為周期性動作，兩年間共計(jì)2.6萬名職員離開，占其全球職員的40%左右。

　　處于危機(jī)中的貝克休斯，準(zhǔn)備與哈里伯頓并購“聯(lián)姻”，確實(shí)有抱團(tuán)取暖的意愿。然而，事與愿違，美國反壟斷法的最終裁決，讓這筆引起業(yè)界矚目的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手并沒有實(shí)現(xiàn)。

　　一些業(yè)界人士則透露，看似強(qiáng)大的“聯(lián)姻”在實(shí)際操作中，卻出現(xiàn)了諸多問題。

　　貝克休斯雖然在低油價(jià)下遭受的打擊嚴(yán)重，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到公司經(jīng)營細(xì)節(jié)需要重新布局的程度，真正需要審視的是貝克休斯多年來在高油價(jià)下的發(fā)展策略。

　　一位不愿透露姓名的貝克休斯高管說：“在高油價(jià)下的經(jīng)營策略猶如攀登珠峰，上容易，下困難，油價(jià)腰斬帶來的沖擊讓公司整體發(fā)展戰(zhàn)略陷入相對被動的局面。”

　　在低油價(jià)掀起的全球沖擊波中，油服領(lǐng)域可謂是重災(zāi)區(qū)。但是在三大巨頭中，最受傷的還數(shù)貝克休斯。上周三，三大油服披露第三季度財(cái)報(bào)，斯倫貝謝、哈里伯頓均實(shí)現(xiàn)盈利，唯有貝克休斯虧損2.47億美元，仍掙扎在虧損的泥潭里。

　　但真正讓貝克休斯舉步維艱的是，在高油價(jià)下形成的高企服務(wù)費(fèi)用和專業(yè)性過于單一的服務(wù)內(nèi)容。

　　貝克休斯作為全球第三大石油工程技術(shù)服務(wù)公司，專業(yè)內(nèi)容自然堪稱一流，但是缺乏服務(wù)衍生產(chǎn)品延伸，甚至沒有獨(dú)立產(chǎn)品的問題，一直困擾著企業(yè)更上一層樓。

　　《反壟斷法》既是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手障礙也是跨界并購契機(jī)

　　美國《反壟斷法》不允許合并企業(yè)的市場份額超過40%，哈里伯頓和貝克休斯并購由此被叫停。形勢在不到數(shù)月后，再次發(fā)生轉(zhuǎn)折，通用與貝克休斯正式牽手完成油氣服務(wù)業(yè)務(wù)并購。

　　乍看突然，但是分析背后的邏輯，我們可以看到，通用與貝克休斯早期的曖昧甚至早于哈里伯頓，為什么雙方會有這樣的訴求？

　　首先，從目前的情況看，低油價(jià)猶如一個(gè)“試金爐”，可以暴露很多問題，在上游勘探開發(fā)不景氣的時(shí)候，大量傳導(dǎo)因素影響了工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)以及裝備制造企業(yè)的利益，傳統(tǒng)的商業(yè)模式以及技術(shù)應(yīng)用模式，無法適應(yīng)現(xiàn)有狀況，加之上游企業(yè)對服務(wù)和裝備需要日漸增強(qiáng)，在不購買裝備情況下獲取優(yōu)質(zhì)服務(wù)已經(jīng)形成一種趨勢。

　　業(yè)內(nèi)專家觀察：“或許較早前并購的不成功，給了貝克休斯重新思考未來發(fā)展模式的新途徑。毋庸置疑，通用早已看到。”

　　通用在裝備制造領(lǐng)域的強(qiáng)大實(shí)力，以及先進(jìn)的電氣化、信息化技術(shù)，足以促成貝克休斯技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的重新拓展以及再升級，甚至可能是一種革命性的裝備與服務(wù)業(yè)變革。

　　貝克休斯在行業(yè)內(nèi)多年“小三”的角色，想出頭實(shí)為不易，但多年發(fā)展積累的先進(jìn)技術(shù)優(yōu)勢，沒有任何企業(yè)可以小覷。

　　通用傳統(tǒng)能源行業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，正需要這樣一個(gè)突破口。

　　互為價(jià)值延展和深化的雙贏局面，讓兩家企業(yè)走到了一起，為了讓企業(yè)獲取更具競爭力的商業(yè)模式，勢必會有新的變革產(chǎn)生。

　　“通貝并購”或?qū)⒊蔀槭脱b備發(fā)展的新風(fēng)向標(biāo)

　　這次變革意味著什么？業(yè)界有諸多猜想。

　　從目前世界石油工業(yè)發(fā)展的趨勢看，“資源為王”的理念已經(jīng)過時(shí)，傳統(tǒng)商業(yè)模式很難讓石油工程技術(shù)服務(wù)有足夠的盈利空間，未來發(fā)展堪憂。

　　如何在夾縫中求生存，成為石油裝備制造和油服領(lǐng)域的問題。過去，看似彼此“井水不犯河水”的商業(yè)模式，卻在互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)崛起后，有了無限融合的可能。

　　“跨界發(fā)展似乎已經(jīng)成為一種必然趨勢，甚至是跨界競爭，石油裝備制造不可能在新形勢下單純依靠銷售獲取利潤，而工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)也再無高價(jià)服務(wù)的需求。”中國石油大學(xué)教授董秀成說。

　　因此，通用收購貝克休斯的意圖，并不是單純擴(kuò)大油氣業(yè)務(wù)，而是對其石油裝備制造領(lǐng)域的再次升級。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，通過這樣的升級革新可以反哺貝克休斯的跨界發(fā)展，從而形成裝備制造和技術(shù)服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域覆蓋和一體化發(fā)展。

　　實(shí)際上，跨界發(fā)展的趨勢已經(jīng)不限于裝備制造和技術(shù)服務(wù)的交叉。前不久，在低油價(jià)、工作量銳減的情況下，斯倫貝謝和和哈里伯頓主動出擊，對一些成熟區(qū)塊的中小型油氣項(xiàng)目進(jìn)行參股投資，利用技術(shù)優(yōu)勢降低作業(yè)成本，從投資、技術(shù)服務(wù)一體化的方式獲取回報(bào)。

　　能源戰(zhàn)略專家陸如泉判斷，這實(shí)際是石油裝備制造、技術(shù)服務(wù)和投資模式等傳統(tǒng)商業(yè)架構(gòu)的一次大膽變革，彼此“分開”的商業(yè)模式將被“合”重塑。

　　通用或許正是看中了未來油氣業(yè)務(wù)發(fā)展的融合趨勢，將技術(shù)服務(wù)與裝備制造優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合，如此一來“技術(shù)+裝備”創(chuàng)造的價(jià)值為油氣開發(fā)降低成本的無限可能，都有機(jī)會創(chuàng)造油氣工業(yè)發(fā)展的新模式。

　　制造＋服務(wù)＝銷售回暖

　　2016年，渤海裝備公司蘭州石油化工機(jī)械廠發(fā)揮煙氣輪機(jī)占有國內(nèi)90%市場的優(yōu)勢，挖掘在用180余臺煙機(jī)潛力，探索專業(yè)化服務(wù)的方法和路子，由“賣產(chǎn)品”向“提供服務(wù)”轉(zhuǎn)變，努力實(shí)現(xiàn)“制造+服務(wù)”的轉(zhuǎn)型升級。

　　針對煉化工藝改變導(dǎo)致煙氣輪機(jī)效率下降的問題，這個(gè)廠開展產(chǎn)品全生命周期管理研究，通過10余項(xiàng)新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用，3年內(nèi)改造在役老煙機(jī)30余臺，回收功率普遍提高3%至5%。

　　同時(shí)，這個(gè)廠將“互聯(lián)網(wǎng)+”應(yīng)用于服務(wù)客戶，煙氣輪機(jī)遠(yuǎn)程監(jiān)測診斷平臺為客戶提供持續(xù)在線狀態(tài)監(jiān)測、預(yù)警判斷、故障診斷服務(wù)，支持催化裝置“安穩(wěn)長滿優(yōu)”運(yùn)行。

　　這個(gè)廠還將煙氣輪機(jī)技術(shù)改造的路子應(yīng)用到特殊閥門的檢修和改造中，特閥、執(zhí)行機(jī)構(gòu)改造已經(jīng)起步。今年第三季度為蘭州石化和大慶煉化檢修美國、德國、意大利、日本制造的93臺閥門，創(chuàng)造了良好的效益。

　　優(yōu)良的品牌和貼心的服務(wù)贏得客戶的信賴，為“寒冬”中的蘭州石油化工機(jī)械廠提供了市場動力。2016年，這個(gè)廠不但制造、改造煙氣輪機(jī)6臺，而且連續(xù)拿到兩個(gè)煙氣輪機(jī)發(fā)電機(jī)組項(xiàng)目總成訂單，實(shí)現(xiàn)由設(shè)備制造商向問題解決商轉(zhuǎn)變。

作者：佚名　來源：中國石油新聞中心